Dopo la prima intervista realizzata nel settembre 2003 e pubblicata su Ferrutensil (ndr. BricoMagazine era nei pensieri ma ancora non esisteva), l’occasione della successione di Jean Louis Falet, amministratore delegato e direttore generale uscente di Castorama Italia, è stata lo spunto per rinnovare l’incontro con la più importante insegna del bricolage sul territorio nazionale, che ha chiuso il 2005 con circa 500 milioni di fatturato. L’incontro, alla presenza dei collaboratori Mario Efrem Conte e Gianni Moscatelli, rispettivamente direttore operazioni e direttore risorse umane, punta l’attenzione sullo sviluppo futuro dell’insegna, ma soprattutto su tematiche relative a rinnovate politiche e strategie interne.
Inizierei col fare un bilancio dell’anno passato, considerando che per voi l’esercizio si è chiuso il gennaio scorso.
Falet. In generale la situazione è stata caratterizzata da un calo dei consumi e della fiducia. Le motivazioni d’acquisto si sono ridotte allo stato di necessità e sempre meno per il gusto e il piacere di acquistare un determinato bene od oggetto; inoltre, rispetto a 1-2 anni fa, l’attenzione si è maggiormente focalizzata sul prezzo e questo non vale solo per l’Italia, ma anche per altri Paesi europei. Detto questo il settore del bricolage e la nostra realtà si contraddistingue, già da tempo, per il progressivo e costante sviluppo, basti pensare all’aumento del numero dei punti vendita sul territorio, e questo ci ha garantito buoni risultati e una progressione molto alta.
In particolare mi sembra che la vostra struttura, che risponde ad un gruppo di respiro internazionale, si sia contraddistinta, in Italia, per un elevato trend di sviluppo. Possiamo fare qualche cifra?
Falet. Si, è vero. Tutto ciò è stato possibile grazie ad un lavoro che da 10 anni punta la sua attenzione sulla conoscenza del mercato italiano e del suo consumatore. Negli ultimi quattro anni Castorama ha quasi raddoppiato il numero dei suoi negozi, passando dai 14 del 2002 ai 26 del 2005, e altrettanto è raddoppiato il nostro giro d’affari che, dai 250 milioni del 2005, ha raggiunto i 500 milioni di euro, mentre la redditività è addirittura triplicata. Siamo particolarmente orgogliosi di quest’ultimo risultato, soprattutto, se consideriamo che è un obiettivo molto difficile da raggiungere in un momento dove il mercato è condizionato dai prezzi bassi e da una concorrenza sempre più agguerrita. Merito dell’elasticità e attenzione con cui abbiamo costruito il nostro modello economico. Dal 2003 siamo la prima insegna del bricolage in Italia sia come metri quadrati sia come fatturato che, nel 2006, prevediamo possa avvicinarsi ai 600 milioni di euro.
E per quanto riguarda lo sviluppo dell’anno in corso?
Falet. Dopo la ristrutturazione del centro di Marcon, a Venezia, inaugurato lo scorso 15 marzo, alla fine di aprile è prevista l’apertura a Napoli – cui ne seguirà una seconda nel 2007 – e, novità per quanto ci riguarda, la prima apertura cittadina – probabilmente entro giugno - a Milano, nella centralissima via Washington. Sarà un centro di 2.400 mq.
L’opportunità dei centri cittadini
Un vero e proprio esordio in Italia. Si tratta di una novità assoluta o mutuate l’esperienza da altre situazioni in altri Paesi?
Falet. Si, in Italia è la prima esperienza, dopo il modello warehouse di grandi dimensioni, nelle periferie, il modello "Castorama market" compreso tra i 3.500 e i 4.000 e solitamente ubicato nelle città più piccole, ora è la volta del "Castorama centro città" che va a collocarsi nei centri delle città più importanti. Ovviamente l’operazione è più difficoltosa ed è possibile laddove si creano le opportunità. Il modello è mutuato dalla Francia, dove nel 1986, quando ero direttore regionale di Castorama France nella zona di Parigi, ho aperto in place Clichy, nei pressi di Pigalle, il primo Castorama cittadino, seguito da quello in Place de la Nation sempre a Parigi. E’ interessante segnalare che oggi il centro di Place Clichy risulta essere tra i primi 10 negozi di Castorama Francia e, in termini di profitto, è al 4/5 posto.
In questo senso qual è il criterio di assortimento che li caratterizza?
Conte. Non crediamo corretto ricorrere ad una mera riduzione dell’assortimento, ma piuttosto procediamo allo sviluppo di un nuovo concetto commerciale: deve trattarsi di un formato e di un’organizzazione ad hoc, variando il nostro mix di offerta, servizio, prezzi, gamma e promozioni. Per noi è un’opportunità ma anche un modo per costringerci ogni volta ad inseguire il meglio per i nostri clienti. E’ evidente che se saremo bravi e il consumatore ci riconoscerà la validità della nostre idee, questo formato potrà diventare un’opportunità di business strategico in termini commerciali e gestionali. Il consumatore sta diventando sempre più esperto, mentre contemporaneamente si affacciano nuovi bisogni: ad esempio evolve la componente femminile con la sua propensione all’aspetto decorativo ed emozionale. Di conseguenza è evidente che è necessario soddisfarlo al meglio con tutti gli strumenti utilizzabili: formati, assortimenti e servizio. Essere modulari e perseguire l’obiettivo della redditività, unico che ci garantisce le risorse per lo sviluppo e il commercio, sono le nostre priorità.
Dichiarate un’elevata redditività, ma quali sono gli elementi che vi hanno consentito di raggiungere questo obiettivo?
Falet. Abbiamo diverse possibilità per raggiungere l’obiettivo, quali: un mercato trasversale fatto di manutenzione, abbellimento e volontà di risparmiare; leve di marketing e comunicazione, un assortimento completo che arriva alle 50 mila referenze e personale sempre più qualificato. L’importante è la giusta gestione ed equilibrio tra tutti questi fattori.
Passione e volontà di vincere per la squadra Castorama
Il personale. Un aspetto cruciale della Gd e sul quale, credo, si giocherà buona parte delle future performance delle insegne specializzate. Come affronta Castorama questo aspetto del lavoro?
Moscatelli. E’ indubbiamente uno dei fattori chiave sul quale stiamo lavorando con grande cura ed attenzione. Nello scorso giugno abbiamo organizzato una convention dove lo slogan era "Gente con la passione di vincere", ed è proprio questo concetto che contribuisce al raggiungimento dei risultati. Il riconoscimento da parte dei clienti, la voglia di vincere e il successo animano tutto il management e tutto il personale addetto alla vendita e, arrivare a questo risultato ha comportato, da circa 4 anni, un cambiamento di strategia molto importante.
Spesso i commenti di coloro che lavorano in grande distribuzione non sono di grande soddisfazione, inoltre si sente spesso parlare di precariato e di occupazione "di ripiego", soprattutto per i giovani. Cosa ne pensate?
Moscatelli. Non è questo il nostro modo di costruire lo staff di lavoro, anzi stiamo lavorando proprio per comunicare all’esterno un messaggio molto differente, in modo da attrarre potenziali collaboratori ad entrare a far parte del nostro mondo. Non cerchiamo persone in transito, ma collaboratori che condividano la nostra visione e la nostra passione per il lavoro e le sfide future. Per questo organizziamo, da tempo, corsi di formazione in cui viene trasferita la competenza di mestiere e quella comportamentale: nel 2004 le ore di formazione sono state 46 mila per un totale di 2.500 persone; nel 2005 abbiamo chiuso a più di 60 mila ore, con una media per persona di 33 ore e quest’anno abbiamo una previsione intorno alle 65 mila ore. E’ un grosso investimento, ma il nostro obiettivo – in termini di metodologia formativa – è far sì che si crei il desiderio di partecipare all’avventura Castorama, mediante la responsabilizzazione e le competenze per affrontare le esigenze del cliente.
Falet. A supporto vorrei aggiungere che il nostro tasso di turn over è molto basso sia in sede sia nei singoli negozi. In un anno si parla di 1, al massimo, 2 persone e forse, per certi versi, sarebbe auspicabile un ricambio più elevato. Tuttavia questo dato, indubbiamente positivo, ci induce a pensare che strada intrapresa sia quella giusta. Io dico sempre "Il n’y a pas de hazard" - non è un caso - se siamo cresciuti in questo modo e, probabilmente, lo sviluppo ottenuto trasmette entusiasmo e fiducia.
Quello della responsabilizzazione è uno dei criteri più costruttivi per coinvolgere e stimolare i collaboratori. Come si concretizza in Castorama?
Moscatelli. Ogni azienda ha la sua modalità e quella che caratterizza Castorama è la liberta d’azione, entro evidentemente delle linee guida, di cui gode il direttore di ogni singolo negozio. Ci piace pensare, a noi della sede, di essere una sorta di consulenti interni a loro disposizione e questo crea senso di responsabilità e gratificazione, oltre a sviluppare creatività e nuove idee. Un esempio su tutti, la composizione del volantino, che non viene decisa solo dal marketing e dall’ufficio acquisti che lavorano in sede, ma anche dai caposettore che ogni giorno operano "sul campo".
Falet. Il direttore dispone della sua equipe di lavoro e ha la responsabilità di poter modificare i prezzi indicati, per essere più vicini al loro mercato di riferimento e alla concorrenza sul territorio. E’ lui che ha il polso del negozio, del bacino d’utenza e pertanto ha la massima autonomia, ma anche la responsabilità dell’ultima riga del conto economico.
Comunicazione e rapporto con i fornitori: nuovi strumenti e nuovi accordi
Cambiamo tema e passiamo alla comunicazione. Per voi, ma anche per il mercato, la novità è stata un catalogo stagionale con prodotti ma anche informazioni e consigli. Che tipo di reazioni avete rilevato dai vostri clienti?
Conte. Il catalogo è il risultato di una migliore focalizzazione e specializzazione, sui prodotti e sul servizio, dei nostri strumenti di comunicazione. Con il nuovo catalogo, realizzato lo scorso anno, abbiamo voluto offrire ai nostri clienti uno strumento che, oltre alla gamma, li accompagni con consigli e informazioni per i loro progetti. I risultati sono stati molto positivi e siamo tutti molto soddisfatti, anche i nostri capisettore, autori delle parti relative a "L’esperto consiglia". Come vede, anche in questo caso, ritorna il leit motiv della coralità del lavoro; una coralità che è presente anche nella messa a punto dei diversi format. Così come è stato per Roma e Catania: un vero e proprio progetto aziendale al quale centinaia di persone hanno dato il loro contributo.
Il catalogo ha avuto anche una distribuzione "porta a porta"?
Conte. Si, anche se si è trattato di sperimentazioni locali che hanno comportato modalità differenti. Per noi era importante capire le reazioni dei clienti.
Infine, parliamo di rapporto con i fornitori. Un tema molto attuale, per il quale tutta la distribuzione auspica vere e proprie partnership. Cosa ne pensate?
Falet. Tenendo conto che facciamo parte di un gruppo che stipula contratti internazionali, esiste una cospicua parte dedicata ai contratti locali che, ovviamente, dipendono dalle diverse unità locali. Per quanto ci riguarda, da due anni abbiamo rivisto tutti i contratti, proprio in virtù di quella partnership di cui tanto si parla ma che è e sarà l’unico modo per poter essere costruttivi verso il mercato. Crediamo che tutte le componenti debbano essere presenti, non solo in termini di assortimenti e servizi, ma anche per quella responsabilità sociale che, per il gruppo Kingfisher, è fondamentale per la propria missione e i propri valori. Concretamente questo si esplicita nella scelta del management e nelle scelte e nei comportamenti dei nostri fornitori.
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